冲破至暗时刻，舍得开启新征程的制胜法宝是什么？

“一明一暗”两个时刻 映照过往现实困境

第一次是在1989年第五届全国评酒会上，沱牌曲酒经过多轮激烈角逐，成功晋升为国家名酒。正是这一高光时刻，奠定了沱牌后来与五粮液、剑南春、泸州老窖、全兴、郎酒齐名的江湖地位。

2015年则堪称舍得的至暗时刻。这一年，舍得酒业营收大幅下滑至11.56亿元，净利润只有区区712.81万元。在20家白酒上市公司中，舍得酒业的业绩不仅与同为名酒的五粮液、泸州老窖等大相径庭，对比众多非名酒企业也差距明显。

这一明一暗的两个时刻，映照出舍得酒业长期以来的现实困境。

尽管坐拥“中国名酒”的金字招牌，舍得酒业的业绩却始终不温不火。即便是在鼎盛时期的2012年，营收规模也没有突破20亿元，而同一时期，其他名酒企业则动辄百亿。究其原因，体制问题是困扰舍得多年的心病。

脱胎换骨，舍得酒业成为时代先行者

相似的困扰在以国企为主的白酒行业并不少见。目前，茅台、五粮液、汾酒等众多老牌国有酒企都在以不同方式探索体制改革，而舍得则峰回路转，成为名酒改制大潮中的先行者。

2016年6月30日，舍得酒业迎来发展历史上的第三个关键时刻。在历经十多年的屡改屡败之后，舍得改制终于在这一天尘埃落定。民营股东天洋集团的入主，为舍得带来全面变革。

针对公司原先存在的体制问题，舍得酒业先后建立起分级授权机制、人人平等机制、KPI考核机制、三级督查体系等，逐渐在公司内部构筑起现代企业制度。通过制度创新，为员工建立行为的底线和自由的宽度，并在不同岗位形成公平竞争、彼此尊重的文化风气。

重组后的舍得酒业秉承“人才战略优先于业绩战略”，先后通过大龄职工内部退养、生产系统百人计划、营销系统千人计划等途径实现员工结构新老交替，并大胆启用了一批有学历、有经验的年轻管理干部。为了充分调动人的潜力，舍得酒业还积极探索了内部激励机制。

舍得酒业改制之初，天洋控股集团总裁周政曾说过，“天洋带给舍得的不仅是资本，还有梦想、信念和智慧。”作为名酒改制过程极为曲折、改制结果又较为圆满的一个案例，舍得酒业的改制经验，给当前正处于关键阶段的名酒改制提供了鲜活的样本参考。改制之后舍得的脱胎换骨，也有望激励其他名酒企业在改革的路上再进一步。